製薬メーカーにおけるコア人財の育成【第3回】

 1. 人事マネジメントと戦略「人事管理から人事マネジメントへ」
  1.1 人財育成マネジメント
 
 2000年代に入り、人事制度改革の大きな動きが見られた。この目玉の一つは、管理職の業務が「管理」から「マネジメント」に変わったことである。「管理」は「部下をコントロールすること」であり、「マネジメント」は「部下が働きやすくしてあげること」である。言い換えると「ヒトを引っ張っていくこと」から「ヒトの能力を引き出していくこと」へと大きく変わってきた。それまで「人材(Human Resource)」と呼んでいた従業員を「人財(Human Capital)」と言い換えたのは正にその象徴である。かつては、ヒトを資源の一つとして、要員配置などについて「最適化」を考えていたのだが、現在は、ヒトを財産として育て、その能力の「最大発揮」を考えるようになってきたのである。
 今回は、「人財能力の最大発揮」という観点から「人財育成マネジメント」について考えてみることにする。
 
●「人ザイ」マトリックス
 マインド(意欲・モチベーション)を縦軸、スキル(業務遂行力)を横軸にしたマトリックスで「人ザイ」を考えてみよう(図1)。

図1 四種類の人ザイ
 
 スキルもマインドも高い「人財」(5~10%)には、自身の片腕として仕事を目いっぱい任せることである。スキルはあるけど自ら手を挙げない追随者的な「人在」は、とくに中高年に多く、企業の80~90%を占める。彼らには、モチベーションを高める工夫が必要である。やる気があってもスキルが低い新入社員の様なビギナー的「人材」は、スキルトレーニングを徹底して実施する必要がある。最後は、組織に2~3%は必ずいるスキルもマインドも低い「人罪」である。モチベーションを上げると同時にスキルトレーニングを実施し、いくらやってもダメならお引き取り願う必要もある。この様に、相手によって接し方は変わって良いということである。まずは自分が、そして、部下が、このマトリックス上でどの「人ザイ」なのかを把握し、能力開発のポイントを絞って具体的なアクションに落とし込むことが重要である。

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