モノづくり

icon_rss.png
  • 2015.02.27.FRI

    モノづくり

    野崎 征彦

    モノづくりの環境をどうやって変えていくのか、変えていくときの条件は何かについて述べる。 そしてさらに、現在の有様を変えるというだけにとどまらず、さらに成熟国家日本がモノづくりで成長していくために、課題大国日本の特性を活かすべきことを述べ、「モノづくりの君へ」の最終回とする。

  • 2015.01.05.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    2回にわたって、取り巻く環境変化を述べつつ、モノづくりの変わるべき姿、筆者が提案するMOTHER FACTORY化について述べる。

  • 2014.11.04.TUE

    モノづくり

    野崎 征彦

    強いMIDDLEを養成するための教育方法や留意点、次世代継承教育実践例、日常の仕事での教育例について述べ、そこでのトップの役割について述べる。

  • 2014.09.01.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    実践で教育をしていくとき、教育体系例やさらに実務者レベルの効率的教育実践法の例を挙げ、その運用法並びに留意点を示すとともに、幹部・管理者養成のために強いMIDDLEの要件について述べる。

  • 2014.07.07.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    モノづくりには製品をつくるだけでなく人づくりが重要であること。人づくりの現状の課題、そして5年後モノづくりの現場に必要な実務者・管理者について筆者が描く人材像を提示する

  • 2014.05.12.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    注意すべき現場の実践マネジメントとして、最後にいくつかの語録を紹介する。

  • 2014.03.03.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    モノづくりのマネジメントを推進する際、実践上必要なことをいくつか述べる。

  • 2014.01.06.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    モノづくりのマネジメントを推進する際、実践上必要なことをいくつか述べる。

  • 2013.11.18.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    モノづくりのマネジメントを推進する際、実践上必要なことをいくつか述べる。

  • 2013.09.17.TUE

    モノづくり

    野崎 征彦

    「マネジメントする」とは自分が「楽する」しくみを作る事であって幹部・管理者が自らの手で、部下の仕事をチェックすることではない。部下や職場が自然とPDCAサイクルが回るしくみやしかけをつくるこが役割であり、包括管理と異常管理をしていればよい。 それには自然と回るPDC習慣をつけることと、報告クセを付けることである。 方針管理と日常の業務管理は「違わないが、別物である」。会社の方針に依って仕事のやり方を変えていくマネジメント活動である。責任者が顔を突き合わせての活発な討論が行われる進捗会議を開くことを勧める。貴君はそのコーディネーター役なのだ。

  • 2013.07.08.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    幹部・管理者になったらまず中期ビジョン(中期計画)を作る・持つ・描くことが必至である。多様な人が集まった工場では、みんなをひとつにして個人の力を発揮させシナジー効果を上げていくためにも必要である。工場の方向性を示すものであるが単なるスローガンではなく目標値、必要リソースや中期業績予想など数値化し、毎年見直し、全員に提示・説明しなければならない。

  • 2013.05.27.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    工場という組織のみならず会社という組織を危うくする7つの大罪について幹部・管理者として留意しておく点を述べる。その1およびその2は前回記述したので、今回はその3から述べる。

  • 2013.03.04.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    淘汰の激しいビジネス社会では、貴君の仕事がなくなることをある朝の日経新聞朝刊で突然知ることとなる。そのようにならないためにも幹部・管理者の貴君は日々『現状改革と問題点解決の連続』に努めねばならない。その時の行動基準は1)お客様のため2)部下には「やって頂く」心構えである。さらに工場や組織を危うくする7つの大罪の最初の一つは、「在るもの」を素直に認め、現場・現実を直視しそれから改革をスタートすることである。 2つめは「物事は意識しないまま必ず軸がブレて」いき大きな事故につながるのである。貴君はこれを絶えず矯正し正すことが役割である。そのためには、3現(現場・現物・現実)が重要で「現場百回」である。

  • 2013.01.08.TUE

    モノづくり

    野崎 征彦

    100万個をすべて同じ品質・コスト・デリバリーで作り続けるモノづくりでは生産事故は必ず起こる。事故を防ぐには基本的に5S活動が必要であり、事故対策にはなぜなぜを5回繰り返す必要があるが「ヒューマンエラー」という結論にしないこと及び、作業の6つの基本の徹底、そして「見える化」が現場の問題点解決に有効であり、現場にある種の混乱を起こし、全員で解決にあたろうとする現場を作り上げる事が貴君の役割である。

  • 2012.11.05.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    現場運営に際して実践的且つ実際に引き起こしやすい注意点を7つにまとめ述べる。いずれも"当たり前"の事かもしれないが、"わかる"と"できる"には大きな差がある。わかったつもりで納得するのではなく、現場に徹底させることが幹部・管理者の役割である。

  • 2012.09.03.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    生産事故を起こす前に(?)幹部・管理者としてわきまえておかなければならない4つの事を述べる。1.モノ事は意識しないままに、必ず軸がブレていく 2.人は間違う、機械は必ず壊れる。 3.作業者は仕様書を読まない。 4.他人への話は1回に、10%しか伝わらない。以上を前提に貴君はマネジメントしなければならない。

  • 2012.08.13.MON

    モノづくり

    和賀 克公

    企業の役割は、"かせぎ"と"つとめ"の2つの面を持っている。"かせぎ"は言うまでもなく、製品・サービスを顧客に提供し、その代償として利潤・報酬を得ることである。一方、"つとめ"とは、その会社が使命を果たし、社会や市場に存在意義を認められることである。最近では、企業の不祥事も多々あり、企業の社会的責任(Corporate Social Responsibility)が問われている。筆者の参天製薬におけるCSRの担当役員の経験から、わかりやすく解説する。

  • 2012.07.09.MON

    モノづくり

    和賀 克公

    リスクとクライシスの違いは、両者とも「危機」と訳されるが、リスクとは未だ現実に起こっていない現象であり、将来起こる可能性があるものを言い、そして不幸にもリスクが現実となった場合、クライシスとなる。ここでは、2000年に起こった参天製薬のOTC異物混入事件を例に、危機管理について解説する。

  • 2012.07.02.MON

    モノづくり

    野崎 征彦

    生産事故や異常は大凡「変更」したときに起きる。特に外部購入も含む原料・材料の変更時の時は要注意である。それらを避ける方法として「変更管理制度」を紹介する。「事前に」「多面的に」みんなで検討し変更していく制度である。また再現性のない「突発事故」の対処の仕方の例として特性要因図を紹介する。

  • 2012.06.11.MON

    モノづくり

    和賀 克公

    今回は、社員のモチベーションを維持・向上させるために、管理職の役割とリーダーシップについて筆者の考え方を紹介する。前回まで、社員自らの自主性が重要であると述べてきた。社員のやる気を如何に引き出し、リードできるか。すなわち、管理者のリーダーシップこそが、社員という一個人を活性化させる重要な要素である。

26件中 1-20件目